مدیریت به «گروه‌های غیررسمی» نیرومند بدگمان است زیرا که آن‌ها قدرت دارند که رفتار اعضای خود را و در نتیجه سطح تولید سازمان را کنترل کنند.
جرج هومنز (George Homans) در مدل نظام‌های اجتماعی (Social systems) به این سوال پاسخ داده است: «گروه‌های غیررسمی برای کنترل رفتار قدرت خود را از کجا به دست می‌آورند؟»
در یک نظام اجتماعی سه عنصر وجود دارد که با وجود مجزابودن از یکدیگر رابطه‌ی خیلی نزدیکی با هم دارند:
- (۱) فعالیت‌ها (Activities): وظایف مورد انجام توسط افراد
- (۲) کنش‌های متقابل (Interactions):رفتارهایی که در حین انجام آن وظایف میاد افراد بروز می‌کنند.
- (۳) نگرش‌ها (Attitudes): گرایش‌ها یا احساساتی هستند که میان افراد و درون‌گروه‌ها به وجود می‌آیند.
تغییری در هر یک از این سه عنصر موجب تغییر در دوتای دیگر می‌شود.
فرایند مارپیچی در مدل نظام‌های اجتماعی:
- (۱) سه عنصر نظام اجتماعی نیازِ اصلی یک سازمان برای بقا هستند.
- (۲) وجود فعالیت‌هایی به منظور همکاری مشترک افراد با هم (فعالیت و کنش متقابل) به نحوی که این کارها برای افراد به اندازه‌ی کافی ارضاکننده باشند تا آن‌ها به کار خود ادامه دهند. (نگرش)
- (۳) با کنش متقابل افراد با یکدیگر عواطف و نگرش‌های بین آن‌ها شکل می‌گیرد که با افزایش کنش‌ها نگرش‌های مثبت‌تری نیز شکل خواهد گرفت. (با افزایش نگرش‌های مثبت، تمایل افراد به کنش متقابل نیز افزایش خواهد یافت.)
- (۴) با ادامه‌یافتن این مارپیچ این تمایل در گروه ایجاد می‌شود که در فرایند فعالیت‌ها و نگرش‌های خود (کار انجام شده و احساساتشان نسبت به کار) شباهت بیشتری به یکدیگر پیدا کنند.
- (۵) با شکل‌گیری چنین وضعی در گروه، انتظارات و هنجارهایی به وجود خواهد آمد که به موجب آن مشخص می‌شود اعضای گروه تحت شرایط خاص باید چگونه رفتار کنند.
- (۶) اگر گروه در همرنگ‌سازی اعضای خود مشکلی نداشته باشد، افراد منحرف از هنجارهای گروهی مجازات و حذف می‌شوند.
مثال تاثیر فشار گروهی در هماهنگی و همنوایی ادراک و رفتار افراد: آزمایش A.E.Asch
توجه داشته باشیم گروه‌های رسمی قدرتمند، همچنان که التون میو در هاثورن کشف کرد، اگر اهداف خود را با اهداف سازمان هم‌راستا ببینند، می‌توانند نیروهای قدرتمندی به منظور کسب هدف‌های سازمانی محسوب شوند.
این مطلب در نتیجه خلاصه‌سازی بخشی از فصل سوم کتاب «مبانی رفتار سازمانی نوشته‌ی کنت بلانچارد و پال هرسی» شکل گرفته است.
