توجه: این نوشتار در ادامه‌ی نوشته‌ی «نیازهای انسان – بخش سوم: آیا پول در برآورده‌کردن هر نیازی میتواند نقش بازی کند؟» تهیه شده است.
در این نوشته به رفتارشناسی افراد موفق در سطح سازمانی پرداخته شده است.
۱- افرادی که نیاز شدیدی برای موفقیت دارند چه ویژگی‌هایی دارند؟
دیوید مک کللاند (David McClelland) و همکارانش به مدت ۲۰ سال به مطالعه‌ی افرادی که نیاز شدیدی به موفقیت دارند پرداخته‌اند.
او ویژگی این افراد را چنین توصیف می‌کند:
(۱) انتخاب اهداف مشکل اما قابل‌کسب
هدف‌های نسبتا مشکل اما قابل‌کسب را انتخاب می‌کنند. (اصل افراط: overload Principle)
(۲) تمایل به حل مسائل به جای واگذاری آنها به شانس
زمانی دست به انتخاب هدف می‌زنند که بتوانند نتیجه‌ی کار را تحت‌تاثیر قرار دهند. (این افراد قمارباز نیستند، بلکه ترجیح می‌دهند به جای واگذاری نتیجه به شانس، روی مشکل خود کار کنند.)
(۳) انتخاب ریسک معتدل
حدوسط را برمی‌گزینند به این معنی که یک ریسک معتدل را ترجیح می‌دهند. (نه مانند قمارباز ریسک بزرگ و نه مانند آدم محافظه‌کار ریسک کوچک)
(۴) استفاده از پول به عنوان مقیاس عملکرد
از حل مشکل و غلبه بر آن بیشتر از پول یا تشویقی که دریافت می‌کنند به هیجان می‌آیند. پول در درجه‌ی اول به عنوان یک مقیاس عملکرد عمل می‌کند که از آن برای ارزیابی پیشرفت خود یا مقایسه‌ی خود با دیگران استفاده می‌کنند.
(۵) تمایل به بازخورد محسوس
به دنبال موقعیت‌هایی می‌گردند که در آن از طریق بازخورد محسوس بتوانند اطلاعات دقیق به دست آورند تا میزان عملکرد خود را بررسی کنند.
(۶) علاقه به کمال شخصی
تمایل آنها به بازخورد رابطه‌ی نزدیکی به علاقه‌ی آنها به موفقیت و کمال شخصی دارد.
(۷) اهمیت دادن به ماهیت بازخورد
علاوه بر بازخورد محسوس، ماهیت بازخورد نیز برای آنها خیلی مهم است. آنها می‌خواهند نمره و امتیاز خود را در انجام وظیفه‌ی بدانند.
۲- چرا افراد موفقیت‌طلب چنین رفتار می‌کنند؟
(۱) زیرا آنها مدت زمان زیادی را به تفکر درباره‌ی بهتر انجام دادن کارها صرف می‌کنند.
(۲) دلیل این مورد به خانواده نیز برمی‌گردد. افراد واجد انگیزه‌ی موفقیت در خانواده‌های طبقه متوسط با احتمال بیشتری نسبت به سایر طبقات اجتماعی پرورش می‌یابند.
۳- آیا افراد موفقیت‌طلب برای مدیریت مناسب هستند؟
این گونه افراد با تمام قابلیت و توانایی‌های دراختیار خود کار می‌کنند و معمولا انتظار دارند که دیگران هم به همین ترتیب عمل کنند.
در نتیجه این نوع شخصیت گاهی فاقد مهارت‌های انسانی و تحمل لازم برای اِعمال مدیریت موثر بر دیگران می‌باشد. دیگرانی که با وجود شایستگی‌ها نیاز قوی‌تری از او به تعلق و وابستگی دارند.
در این حالت رفتار فرد موفقیت‌طلب به دلیل تاکید بر وظیفه به جای روابط، افراد را درمانده ساخته و مانع بروز قابلیت‌های نهفته‌شان می‌گردد.
پس با اینکه افراد موفقیت‌طلب می‌توانند ستون فقرات سازمان‌ها باشند اما همواره در زمره‌ی بهتران مدیران قرار نمی‌گیرند.
در پرانتز: پول انگیزه‌ی بسیار پیچیده‌ای است
(۱) مهم‌ترین ویژگی پول قدرت آن به عنوان یک نماد است.
پول انگیزه‌ی بسیار پیچیده‌ای است اما آیا می‌توان این پیچیدگی را به ارتباط پول با تمام انواع نیازها مرتبط دانست.
ویلیام وایت (William Whyte) بر اثر تحقیقات وسیع به این نتیجه رسید که «گروه کار» نسبت به «پول» -به ویژه برای کارگران تولید- از ویژگی انگیزشی بیشتری برخوردار است.
او اشاره کرد که فقط در حدود ۱۰ درصد کارگران در USA فشار گروهی را نادیده می‌گیرند و تا حدممکن تولید خواهند کرد.
به عقیده گلرمن (Saul Gellerman) دقیق‌ترین و مهم‌ترین ویژگی پول قدرت آن به عنوان یک نماد است.
آشکارترین قدرت نمادین آن ارزش بازاری و دادوستدی آن است. آنچه به پول ارزش می‌بخشد نه خود پول بلکه چیزی است که پول میتواند بخرد.
ولی قدرت نمادین پول به ارزش دادوستدی آن محدود نمی‌شود. چون پول به خودی خود هیچ معنای ذاتی ندارد، در نتیجه تقریباً میتواند نماد هر نیازی که فرد از آن می‌خواهد معرفش باشد، قرار گیرد. به عبارت دیگر پول ممکن است هر آنچه دلخواه مردم است معنی دهد.
(۲) کارگران از مشاغل خود چه می‌خواهند؟
اکثر مدیران و سرپرستان فکر می‌کنند که مشوق‌های ارضا‌کننده نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی از لحاظ کارگران بیشترین اهمیت را دارند. مثل مزد کافی، تأمین شغلی، ارتقا و شرایط مناسب برای کار کردن
در مقابل کارگران در تحقیق انجام گرفته به مشوق‌هایی اشاره کرده بودند که بیشتر به انگیزه‌های تعلق و احترام مربوط بود مثل قدردانی کامل در مقابل انجام کار، احساس مشارکت و اهمیت در کار و درک همراه با همدردی مشکلات شخصی
شاید نتیجه بگیرید که افراد نه براساس واقعیت بلکه براساس ادراکات خود عمل می‌کنند و این مورد برای مدیریت نیز صدق می‌کند.
اما این مورد برای مدیریت صادق نیست چون یک مدیر با هر چه نزدیک‌تر کردن ادراک خود به واقعیتِ زیردستانش میتواند بر اثربخشی خود در کار کردن با آنها بیفزاید.
مدیر باید افراد خود را بشناسد تا متوجه شود چه چیزی در آنها ایجاد انگیزش می‌کند. او نمی‌تواند صرفاً به مفروضات متکی باشد. حتی اگر مدیری از یک کارمند بپرسد که راجع به چیز معینی چه احساسی دارد این کار لزوماً به بازخورد مناسبی منتج نمی شود.
این سری نوشته‌ها را با برچسب «رفتار سازمانی» دنبال کنید.
سایر نوشته‌های مرتبط با خلاصه‌ای این کتاب را در لینک روبه‌رو دنبال کنید: خلاصه‌ی کتاب «مدیریت رفتار سازمانی» نوشته‌ی کنت بلانچارد و پال هرسی
این مطلب در نتیجه خلاصه‌سازی بخشی از فصل دوم کتاب «مبانی رفتار سازمانی نوشته‌ی کنت بلانچارد و پال هرسی» شکل گرفته است.
